Lorsque vous implantez la gestion de la performance, vous devez vous interroger sur les moyens qui vous permettront de savoir si l’employé travaille de manière efficiente (bonne manière de travailler) et efficace (les résultats du travail sont-ils ceux auxquels on s’attend). Une fois que l’on a recueilli des données sur sa performance, il nous faut se questionner sur les raisons à la base de cette performance. La personne connaît-elle les standards ou attentes? Est-ce que les méthodes, instructions de travail sont claires? S’agit-il d’un problème de matériel, d’outils, de machinerie? A-t-elle reçu la formation et un encadrement suffisant pour apprendre son travail? En fait, plusieurs facteurs peuvent contribuer à la performance (et la non-performance) et avant de conclure qu’il s’agit d’un mauvais rendement de l’employé, le gestionnaire doit analyser la situation et bien cerner les facteurs en cause.
Pour bien structurer un programme de gestion de la performance, nous vous présentons ici 7 conditions à respecter pour améliorer vos chances de succès. À vous de bien les utiliser !
- Le programme est conçu pour stimuler l’amélioration de la performance individuelle et organisationnelle. Très souvent, les employés et même les gestionnaires voient le processus comme une procédure administrative, exigée par les ressources humaines, et donc lourde de temps et sans impact sur le travail de tous les jours, ou encore ne servant qu’à déterminer les augmentations salariales. Vous devez toujours vous assurer de garder comme objectif principal l’amélioration de la performance, et que le message soit clair pour tous.
- Le processus et les outils d’évaluation sont connus par tous les membres de l’équipe. L’évaluation doit faire partie intégrante du développement et ne doit pas être une surprise que les employés rencontrent seulement une fois l’an. Les employés doivent être en mesure de savoir et comprendre comment et sur quoi ils seront évalués tout au long de l’année, et les gestionnaires qui font les évaluations doivent être aptes à le faire et à l’expliquer. Bref, tout le monde doit être sur la même longueur d’ondes !
- Les outils et le processus sont cohérents avec les valeurs et les objectifs de l’organisation. La majorité des entreprises ont une vision, une mission, des valeurs, et bien sûr un plan de développement stratégique. Or, tous ces éléments doivent être présents de façon directe ou indirecte dans l’évaluation. Le sérieux et l’imputabilité des employés envers la vision, les valeurs de l’entreprise sont souvent en relation directe avec le sérieux, l’imputabilité et la crédibilité de la direction envers ces mêmes éléments. Le tout commence bien souvent par le processus et les critères d’évaluation.
- Les objectifs et critères font l’objet d’une entente préalable. Pour avoir le « buy-in » de vos employés, il faut s’assurer qu’ils sont d’accord avec les objectifs et les critères de l’évaluation. La meilleure façon serait de les impliquer dans l’établissement de ces critères et objectifs, plutôt que de tenter de leur vendre ceux-ci une fois déjà déterminés. Une gestion participative amène plus facilement leur approbation.
- Les critères et objectifs sont mesurables et vérifiables. Utilisez les principes SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et dans un cadre de Temps précis). Assurez-vous de mettre des indicateurs de performances objectifs ou d’utiliser des exemples concrets lorsqu’on doit évaluer des comportements.
- Le programme est intégré aux politiques de reconnaissance monétaire ou non monétaire. Les employés exigent de la justice dans la rémunération et la reconnaissance, et autant le programme d’évaluation permet de demeurer juste et équitable dans les politiques de reconnaissance, autant ces dernières offrent la possibilité de motiver les bonnes performances et le dépassement des objectifs.
- Les mécanismes d’évaluation doivent favoriser la prise en charge du développement des compétences par l’employé. L’évaluation ne doit pas seulement refléter le passé de l’employé, mais doit permettre à celui-ci de préparer l’avenir, à court, moyen ou long terme. Les outils d’évaluation doivent permettre de cibler les compétences à développer, le gestionnaire ayant un rôle de guide, de coach qui peut proposer des pistes de développement, et faciliter ce développement pour l’employé, mais c’est ce dernier qui doit se responsabiliser et s’occuper de son développement.