Il nous arrive de rencontrer en situation de travail des personnes qui rassemblent avec facilité autour d’elles leur équipe et mobilisent les forces de chacun vers le succès collectif; ces personnes semblent naturellement posséder toutes les qualités pour mener avec efficacité et doigté leur équipe.
Ces personnes sont-elles nées avec tout le bagage nécessaire pour exercer un leadership profitable?
Les recherches démontrent que le leadership ne relève pas d’une combinaison de gènes et de caractéristiques héritées de ses parents. C’est plutôt l’ensemble des apprentissages et les expériences acquises au cours de ses études, en famille, au sein de groupes ou au cours des expériences de travail qui font qu’un individu développera ses qualités de leader.
Les psychosociologues considèrent le leadership comme une interaction positive entre les leaders et leurs collaborateurs. Positive dans le sens que ce soit le collaborateur qui fait la réussite du leader en acceptant ou rejetant son influence. Car ce sont les membres de l’équipe, en acceptant notre influence, notre aide et notre supervision, qui amèneront l’équipe à atteindre des niveaux de performance acceptables ou supérieurs aux attentes de l’organisation.
Voici une définition de la notion de leadership :
« Le leadership est une capacité d’influence qu’une personne acquiert, indépendamment de la position qu’elle occupe ou de son statut social, en adoptant un style d’intervention qui convient à la fois à la situation et aux personnes dont la participation est requise pour atteindre le résultat recherché »[1]
Ainsi, les qualités d’un leader varient dans le temps, ainsi qu’en fonction des situations. Évidemment, notre définition implique que ce dernier, comme tout autre être humain, dépend des environnements interne et externe de l’entreprise.
Certes, le leadership dépend d’une série d’autres facteurs tels que : la légitimité que les membres du groupe accordent au leader (formelle ou informelle), la nature des interactions entre les membres et les unités de l’entreprise, etc. Toutefois, dans un environnement caractérisé par le changement, la capacité du leader à susciter l’engagement, le volontarisme ou la participation au travail, constitue un véritable défi.
Selon le modèle de Hersey & Blanchard, le style de leadership à adopter dépend de la situation. Or, celle-ci est déterminée par le niveau de maturité professionnelle des membres de l’équipe. On définit la maturité à partir de quatre éléments complémentaires :
– La compétence de la personne : c’est-à-dire ses connaissances, son expérience pour exécuter ses tâches.
– Son sens des responsabilités : c’est-à-dire son souci des échéanciers, de l’information juste et sa capacité de demander de l’aide au besoin.
– Son degré d’autonomie : sa confiance, sa capacité à résoudre les problèmes.
– Sa motivation : le plaisir de travailler, l’intérêt à son travail et le sentiment d’accomplissement.
Rappelons que ces variables doivent être considérées seulement en fonction de la tâche précise à accomplir ou de l’objectif à atteindre. La maturité ou le manque de maturité d’un individu ou d’un groupe n’est pas une chose absolue. Ainsi, il se peut qu’un représentant des ventes fasse preuve de maturité dans sa prise de contact avec les clients, mais ne démontre pas le même degré de maturité face à une tâche qui consiste à maintenir à jour une banque de données sur les clients et les ventes.
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[1]Adapatation de Fielder, cité dans Koontz, H. et O’Donnel, C. Management : principes et méthodes de gestion, Montréal, McGrawHill, 1980. P. 495), par Pierre J. Gendron, Christiane Faucher. Les nouvelles stratégies de coaching : comment devenir un meilleur gestionnaire. Les éditions de l’Homme, Montréal. 2002