Alors que l’environnement change constamment (crise économique, accélération croissante des changements, forte concurrence), bousculant du même coup les règles de fonctionnement, les entreprises doivent évoluer dans un contexte d’ambiguïté croissante.
C’est alors que le besoin de leadership se fait sentir, et plus particulièrement d’une forme positive de leadership susceptible de restaurer la confiance des investisseurs, des employés et des clients, qui tolèrent de moins en moins l’incohérence entre les principes appuyés par les leaders et leur conduite.
De plus en plus d’auteurs, comme Avolio et Gardner (2005), soutiennent d’ailleurs que l’adoption d’un leadership authentique caractérisé par la transparence des intentions et une grande cohérence entre les valeurs et les actions est nécessaire à l’atteinte d’une performance organisationnelle durable.
Selon eux, le leader, en étant authentique, établira par le fait même une relation vraie avec les membres de son équipe et, par un effet d’émulation, ceux-ci en viendront à développer également les caractéristiques suivantes :
- Conscience de soi : connaissance de ses forces, faiblesses, valeurs, croyances et émotions et de leur impact sur le autres;
- Transparence relationnelle : capacité de partager des renseignements, des pensées et des émotions sincères avec les autres;
- Traitement équilibré de l’information : vraie ouverture aux perspectives divergentes et capacité de remettre sa position en question;
- Perspective morale intériorisée : processus d’autorégulation fondé sur des valeurs et normes morales, sur lequel s’appuient la prise de décision et le passage à l’action.
Extrait de « Pour développer un leadership authentique : l’apprentissage dans l’action », Effectif – Janvier, février, mars 2013, VOL.16 N1